tag:net-bp.co.jp,2012:/irryo//3 2012-01-10T01:23:59Z Movable Type 3.2-ja-2 tag:net-bp.co.jp,2012:/irryo//3.1649 2012-01-10T01:14:46Z 2012-01-10T01:23:59Z

　スタッフの定着は、医療サービスの質の向上を左右する重要事項です。また、それは ...

iryo 　スタッフの定着は、医療サービスの質の向上を左右する重要事項です。また、それは クリニックの発展の必要条件と考えてもいいと思います。 　せっかく採用したスタッフも、様々な理由で辞めてしまうことがあります。不可抗力 の理由も多いとは思いますが、防ぐことができた退職もかなりあるのではないでしょう か？スタッフの退職は、医療サービスの安定的な提供と継続を妨げる要因になります。 スタッフには、できる限り長期間、勤務してもらえるようにしていかなければなりませ ん。一般的にスタッフの定着を妨げる要因として、以下のようなことが考えられます。 １．診療方針や経営方針が策定されていない。また、あっても周知されていない。 ２．管理体制がシステム化されてなく、管理職の独断専行になっている。 ３．ルールが無い。あっても、機能していない。 ４．賃金、勤務時間、休日、社会保険等、労働条件に魅力が無い。 ５．意見、提案ができる雰囲気が無い。 ６．人事考課が無い（評価システムが無い） ７．教育研修が無い 　以上のような要因を取り除く努力が必要です。つまり、先生のお子様をどうしても勤 めさせたい。そのお子様が、是非、このクリニックで働きたいと思えるような環境を作 り出す努力が必要だということです。それが、スタッフの定着を促進し、クリニック全 体が、活き活きとしてくれば、クリニックの患者様にも伝わっていくのではないでしょ うか。 tag:net-bp.co.jp,2011:/irryo//3.1640 2011-12-05T02:42:57Z 2011-12-08T02:44:01Z

レセプトの分析で、クリニックの現状を把握することができます。「医療報酬＝患者数×...

iryo レセプトの分析で、クリニックの現状を把握することができます。「医療報酬＝患者数×一診療あたり単価」と表すことができます。 まず、分析するためのシートを作成してみましょう。 　レセプトの総括表から、「月ごと診療点数（総点数）（社保点数）（国保点数）」「レセ枚数」「延べ人数」「診療日数」を拾って、記入します。そこから「平均来院回数」「レセ平均点数」「一診療あたり平均点数」「一日あたり平均点数」を計算して記入します。この表を埋めることにより、１日平均何人の患者様が来院され、１診療あたりの平均点数が何点で、患者様は月平均何回来院されているのかがわかります。これをずっと記入していけば、ここ数年のクリニックの業績・現状が把握できます。 　クリニックの経営という観点から、まず患者数の増減、レセプトの枚数、延べ患者数がどういう傾向にあるかを調べてみましょう。患者数が減少傾向にあることがわかったら、さらにその原因を探り、対策を立てることが必要かもしれません。減っているのは男性なのか女性なのか？年齢層別に見たらどうなのか？近隣のクリニックの開業状況は？平均点数が低い場合、本来実施すべき検査をしっかり行なっているか？指導管理料など本来請求できるものを落としていないか？それらは徹底されているか？チェックする必要があります。 レセプトの分析は、診療方針や診療体制の見直しのきっかけ作りになります。 tag:net-bp.co.jp,2011:/irryo//3.1630 2011-11-15T01:35:17Z 2011-11-15T01:38:43Z

どれくらいの診療報酬があれば、クリニックが安定した経営ができるか、把握できている...

iryo どれくらいの診療報酬があれば、クリニックが安定した経営ができるか、把握できているでしょうか？診療報酬は、保険点数の制度が変われば変わりますし、季節によっても変動します。しかし、必要な経費や借入金の返済など出て行く資金は、一年を通して診療報酬ほどの大きな変化はないし、保険点数の制度が変わっても変わりません。したがって、それらの外に出て行く資金をカバーできる診療報酬の額は、一年通して変わらないと言えます。それを必要診療報酬額と呼ぶことにします。 　季節的に診療報酬が下がって必要診療報酬額を下回る月があっても、一年平均して必要診療報酬額を上回れば、クリニック経営に大きな支障はでませんが、より余裕があるクリニック経営を考えるなら、毎月々必要診療報酬額を上回りたいところです。 　必要診療報酬額を算出するには、 １．医薬品、医療用消耗品、検査委託料の年間の支出額を合計してください。これらは、診療 　　報酬額に比例して増減すると考えられる経費で「変動費」と呼びます。 ２．変動費以外のすべての経費が年間いくら掛かっているか算出します。これを「固定費」と 　　呼びます。 ３．「借入金元金の返済額」、「定期積金等の定期積立型の預金」の年間額を固定費に加え 　　ます。 ４．決算書を見て「減価償却費」という費用が計上されていたら、上記３からマイナスします。 ５．個人開業の先生は、クリニックから家計に入れたい金額の年間額を上記４に加えます。 ６．上記５を院外処方であれば、0.88で、院内処方であれば0.64で割り、さらに（１－税率） 　　で割ります。法人のクリニックでしたら税率は３５％としてください。個人開業の先生は、 　　所得によって異なりますので、顧問税理士にお尋ねになってください。税率３５％～ 　　５０％の先生が多いかと思います。 （固定費＋借入金返済額＋積立型預金等－減価償却費 　　　　　＋生活費（個人開業の場合））÷0.88 or 0.64÷（１－税率） 上記の式で計算した必要診療報酬額は、年額ですので１２で割れば月額になります。 tag:net-bp.co.jp,2011:/irryo//3.1622 2011-10-25T01:37:13Z 2011-10-25T01:42:30Z

東日本大震災により福島原子力発電所が事故を起こしました。連日のように報道されてい...

iryo 東日本大震災により福島原子力発電所が事故を起こしました。連日のように報道されていましたが、日に日に不安になっていきました。事故の重大さや、それを処理することがとても難しいということだけが、不安にさせているわけではありません。説明が専門的でわかりにくい上に、状況の説明が明確でないので、「もっと、わかりやすく教えて欲しい」「今、どうなっているのかわかるように説明して欲しい」と感じ、わざと難しいことを言って、あるいは、曖昧なことを言って、誤魔化しているんじゃないか？と思いました。加えて後になって悪いことがドンドン出てくるので、今、報道されていることがすべてで、また、真実なのかな？と勘ぐってしまいました。この「勘ぐり」が、不安の正体だと思っています。 　患者様もまったく同じではないでしょうか？患者様は、どこか具合が悪くて通院されています。私の体は大丈夫だろうか？治るのだろうか？悪くなってないかな？・・・と様々な不安を持って先生に診ていただくわけです。そこで、先生が患者様にわかるような一般的な用語を使って、今の状態、考えられる原因、治療の方法と概ねの期間、注意すべき事を説明いただき、患者様の「詳しく知りたい」という欲求が満たされ、「あー、この先生に診てもらって良かった」ということになり、高い信頼感を抱きます。、その患者様が「いいクリニックありませんか？」と誰かに聞かれたら、先生のクリニックを勧めてくれることと思います。 　逆に、「良くあることだから」とか、「前回も説明したから」とか、ましてや「患者様に説明してもわからないだろう」とかの理由で十分な説明をしないと、患者様は安心できないため、満足感を得られません。もっとよく説明してくれる、お医者様を探し始めるはずです。 もちろん、生死に関わるような病気の場合、患者様本人にどこまでご説明を差し上げるかは、先生の医師としての高度な判断に委ねられることは、言うまでもありません。今回のお話しは、あくまでも患者としての私の一般的な感覚とお考えください。 最近では、「通院ノート」を作成して、検査の結果はもちろん、診断内容や病状の経過などを記入して患者様にお渡しし、患者様も病状の変化や治療方法に対する質問・疑問をこのノートに書いて受付に出すということをしている先生もいらっしゃいます。このノートが診察券の代わりになるわけです。これも、患者様の「もっと知りたい」に対応したサービスということができます。 tag:net-bp.co.jp,2011:/irryo//3.1610 2011-10-05T08:00:23Z 2011-10-05T08:04:54Z

　坂本＆パートナーでは、どなたがお越しになっても大きな声「いらっしゃいませ」と挨...

iryo 　坂本＆パートナーでは、どなたがお越しになっても大きな声「いらっしゃいませ」と挨拶しなさい、職員が出掛けるとき、戻ってきたとき、「いってらっしゃい」「おかえりなさい」とみんなに聞こえるように声掛けしましょうと言っています。言ったときは、しっかりやってくれるのですが、1ヶ月もすると、声が小さくなってきます。また、社員にしっかり声を出すようにいいます。また、1ヶ月もすると・・・繰り返しです。 　なかなか、一度いったことを、ずっと守ってもらうということは、難しいことです。つい「言っても無駄」と諦めてしまったり、「一度言ったことを二度言わせるな」と怒ってしまったりしがちです。ここは、考え方を変えていかなければいけません。良い習慣を身につけさせるためには、１００回同じことを言わなければ、いけないとお考えください。私が尊敬するビジネスコンサルタントの先生も「社員教育とは、社員に良い習慣を身につけさせることである。それは、継続的に行われなくてはならない」とおっしゃっています。 　気持ちの良い対応ができるスタッフを揃えるためには、最低限守ってもらいたいルールをしっかり守ってもらうことが大切ということです。そのために、繰り返し繰り返し、それを守って欲しいということを伝えていかなければなりません。「守ってもらいたいこと」は、各クリニック、それぞれあると思いますが、今回はその代表的なチェック項目をご紹介いたします。 １. 余裕のある出勤時間になっていますか？ ２．始業時間がきたらすぐに仕事にかかれる準備をしていますか？ ３．先生・スタッフ、全員に朝の挨拶ができていますか？ ４．先に帰宅する際、挨拶はしっかりできていますか？ ５．業務中は私語を控えていますか？ ６．仕事の邪魔にならない髪型になっていますか？ ７．ユニホームや靴等が汚れていませんか？ ８．当日の欠勤や遅刻の連絡はしっかりできていますか？ ９．患者さんにゆっくり、わかりやすく話をしていますか？ １０．相手の顔を見て話すようにしていますか？ １１．敬語を正しく使っていますか？ １２．指示を聞くとき、メモを取っていますか？ 　一つずつ、ミーティング等で確認するのも良いですし、チェックリストにするのもいいかもしれません。いずれにしても繰り返し繰り返しが大切です。 tag:net-bp.co.jp,2011:/irryo//3.1599 2011-09-12T06:23:16Z 2011-09-12T06:26:28Z

　リビアの革命は、フェイスブック革命とも言われています。今、ＩＴを利用した情報発...

iryo 　リビアの革命は、フェイスブック革命とも言われています。今、ＩＴを利用した情報発信は、広く全世界に広がり、あたりまえのことになっています。また、地域においても、やはり大きな影響があり、私の周りにも、飲食店ばかりでなく、医療機関もホームページを見たり、電子掲示板での口コミを見て選ぶという方がたくさんいます。以前は、「口コミ」といえば、正に口から口に徐々に噂が広がっていくイメージでしたが、今ではＩＴのおかげで口コミは一瞬にして広がるものになっています。 　クリニックが反映していくには、患者さまに選ばれるクリニックにならなければいけません。そのためには、まず、そのクリニックがどんなクリニックか？先生はどんな方か？、専門は？、スタッフの皆様はどんな雰囲気か？場所は？・・・等々いろんな情報が患者さまに届いていなければ、まず、選ばれる対象にすらならないということです。従来型の口コミでも広がっていきますが、そのスピードや詳細度は現代型口コミとは、雲泥の差です。 　わがクリニックのことをもっとよく知っていただこうとお考えなら、このＩＴ技術を利用しない手はありません。ホームページで、クリニックの紹介を詳細にできますが、固定された情報になってしまい、リアルタイムの「クリニックの今」を伝えることができません。ブログを使って日記風に、今、先生が関心をを持っていることや医療情報、看護師さんからの保健衛生情報、スタッフさんが感じていることなどを発信されたらいかがでしょうか？クリニックの医療の方向性やクリニックの雰囲気をリアルタイムで伝えていけます。また、クリニックの診療時間の変更や休診のお知らせもブログで可能です。 　さらに、ツイッターやフェイスブックを使えば、もっと先生のパーソナリティーに近い情報を、ブログよりもっとリアルタイムに伝えていくことが可能です。先生の人となりを知っていただきたい場合は、最適なＩＴツールです。患者さまは、クリニックに親近感を求める傾向があります。 　ブログやフェイスブック、ツイッターの話をさせていただきましたが、もちろん、各クリニックの患者さまの年齢構成によっては、有効な発信ツールにならない場合も多く考えられます。従来型口コミや院内情報発信と組み合わせて考えることをお勧めいたします。ブログ、ツイッターは、４０代以下の方々に有効な情報発信ツールであるとお考えください。 tag:net-bp.co.jp,2011:/irryo//3.1548 2011-06-14T00:30:02Z 2011-06-14T00:32:02Z

　中小の病院が減少していく一方、クリニックはまだまだ増加していく方向にあります。...

iryo 　中小の病院が減少していく一方、クリニックはまだまだ増加していく方向にあります。自クリニックの近隣のクリニックはどれくらい患者様が来院されているか？また、どんな専門性を持っているのか？等の情報収集は大切です。 　自クリニックがこの地域で、現状どのようなポジションにあるのか？認識しておくことは、とても大切なことですが、将来、これから5年後、10年後にどのようなポジションにあるか？をある程度、予想あるいは仮説を立てて、来る未来に備えることもとても重要なことです。「そんな5年も10年も先のことは、わからないよ」とおっしゃる先生もいらっしゃいますが、想像力をいかんなく発揮いただき、先生のクリニックの地域や町並みがどう変わってくか？、人口は増えるか減るか、年齢構成はどうなっていくか？、住民の生活レベルはどう変化するか？・・・ 　大切なことは、そんな変化の中で、自クリニックがどのようなポジションにあるか、あるいはどのようなポジションにあるべきかをイメージすることです。長期的な方向性を考える際、大切な切り口が２つあります。一つは、その仮説に基づく未来において、患者様にどのような診療を行うクリニックでありたいか？ということです。もう一つは、その時に自分がプライドを持ちたいことは何か？ということです。例えば「地域のホームドクターとして、多くの患者に関わり、地域の多くの住民に先生がここで開業してくれて良かったと言っていただくことにプライドを持ちたい」とか、「消化器の疾患の治療を中心に診療を行い、地域ＮＯ１の消化器科のドクターと言われたい」というように、将来「こうありたい自分」をイメージしてください。そのイメージこそ、長期的な方向性と言えます。 　もちろん、周囲の状況や先生自体の理想が変われば、この方向性も変わっていくものですが、取りあえず現時点では、目指すべきゴールの方向と言えます。ゴールが決まらないと踏み出す一歩の方向も変わってきますね。そこにたどり着くために、具体的にどういう努力をすべきか？　それを数値目標に置き換えたらどうなるか？　何年後にそこまで行きたいか？　としたら、１年目で達成すべき目標はどれくらいか？　とブレイクダウンしていきましょう！ 　それを今年のクリニックの目標として掲げ、目指すゴールはこうだよと年初に、スタッフにせんげんしたらいかがでしょうか？ tag:net-bp.co.jp,2011:/irryo//3.1518 2011-05-09T23:39:13Z 2011-05-09T23:41:26Z

　前回、患者さんの「気持ち」について考えてみました。「気に掛けて欲しい」という気...

iryo 　前回、患者さんの「気持ち」について考えてみました。「気に掛けて欲しい」という気持ちを満足させることが大切と書きました。その原稿を書きながら考えていたのは、クリニックで働くスタッフもまた人間であるということです。 　スタッフにイキイキと高い意識を持って仕事をしてもらうためには、何が必要だと考えますか？スタッフの「やる気」に影響する要因は、いくつもあります。例えば「クリニックの方針と管理の方式」「上司の監督」「給与」「対人関係」「クリニックの環境」「与えられた仕事の達成」「行った仕事の承認」「仕事そのもの」「責任」「昇進」などが思いつきます。 　このような「やる気」に影響する要因は、「動機づけ要因」と「衛生要因」の２つに分けられます。「動機づけ要因」は、満たされるとスタッフが満足感を覚えるものです。「与えられた仕事の達成」「行った仕事の承認」「仕事そのもの」「責任」「昇進」などがそれにあたります。一方、「クリニックの方針と管理の方式」「上司の監督」「給与」「対人関係」「クリニックの環境」を「衛生要因」といい、不足すると不満足を引き起こします。 　「動機づけ要因」は、それが欠けていても不満足を引き起こすわけではありません、また、「衛生要因」は、満たしたからといっても大きな満足感につながるわけではないと言われています。したがって、不足すると不満足になる「クリニックの方針と管理の方式」「上司の監督」「給与」「対人関係」に不足が無いように注意するとともに、「与えられた仕事の達成」「行った仕事の承認」「仕事そのもの」「責任」「昇進」 といった「動機づけ要因」を満たして、スタッフに満足して仕事をしてもらえるようにしなければなりません。 　「動機づけ要因」は、その中身を見ると、「評価して欲しい」「認めてもらいたい」「気に掛けて欲しい」という感情を満たすものと言えます。患者さんと同じですね。無関心が一番やる気を無くすということです。 tag:net-bp.co.jp,2011:/irryo//3.1516 2011-04-06T03:56:49Z 2011-04-06T03:57:27Z

ここのところ、ずっとお金がらみのお話をしてきました。今回は、少し赴きを変えて、患...

iryo ここのところ、ずっとお金がらみのお話をしてきました。今回は、少し赴きを変えて、患者さんの「気持ち」について考えてみたいと思います。 　そもそも、患者さんがクリニックを訪れるのは、病気がありそれが不快であったり、苦痛であったり、不安があるからです。当然、それらを取り除いてくれるクリニックでないと感じたら、次に具合が悪くなったとき、あるいは治療中であっても、患者さんの選択肢から外れてしまうかもしれません。先生の医師としてのスキルが、第一義的に重要だということだと思います。その点は、異論がありません。 　一昔前の職人気質の先生は、「病気を治す、苦痛が軽減する」それでいいじゃないか、何が悪い。と言わんばかりに、患者さんに詳しいことをしっかり伝えませんでした。昔は、そんな先生が多かったですから、医者はそういうものだと患者さんも思っていました。しかし、今は「情報」の時代です。患者さんは情報が欲しいのです。場合によっては、患者さんにとっては、「治った、治らなかった」より、「教えてくれた、くれなかった」の方が、クリニック選択の大きなポイントになることも多い気がします。 あるクリニックで、患者さんの会計の際に、「今日の診察で、先生の説明でわからなかったことや聞き漏らしたことは、ございませんか？」と聞くようにしているそうです。これは、患者さんの教えて欲しいという気持ちを満足させることになると思います。先生もたいへんです。患者さんが会計のたびに、呼び出されてはたまったものではありません。この受付での一言を導入してから、診察の時、あとでわからなかったと言われないように、より丁寧に説明するようになったとおっしゃってました。 この受付での一言は、患者さんの教えて欲しいという欲求を満たすだけでなく、患者さんの「気に掛けて欲しい」という気持ちも満足させます。人が一番、悲しく感じること、辛く感じることは、「無関心」です。「あなたの教えて欲しいという気持ちは、満たされましたか？」という思いを込めた一言で、患者さんは、気に掛けてもらっているという気持ちになります。 tag:net-bp.co.jp,2011:/irryo//3.1498 2011-02-25T03:48:42Z 2011-02-25T03:49:38Z

　今回は、出資持ち分がある医療法人社団の持ち分について考えてみたいと思います。 ...

iryo 　今回は、出資持ち分がある医療法人社団の持ち分について考えてみたいと思います。 　ご存じのように、医療法人には出資持ち分がある医療法人と出資持ち分がない医療法人があり、現在は出資持ち分が無い医療法人しか設立することができません。正確に言うと出資持ち分がある医療法人は廃止され、経過措置として存在していると言うことになります。しかしながら、圧倒的に出資持ち分がある医療法人が多く現存しているのが現状です。 　順調に出資持ち分がある医療法人を経営してきますと、その出資持ち分の評価はどんどん高くなっていきます。評価が高くなると、将来、相続の時に多額の相続税を支払わなければならないというリスクを抱えます。したがって、経営が順調な出資持ち分がある医療法人の社員（出資をした人を社員と言います）は、持ち分の贈与等、生前から対策を講じる必要が出てくるわけです。様々な要因が複雑に絡みますので、個別の問題のお話をここですることはできません。心配な先生は、顧問の税理士さんにご相談されるのが一番です。 　ここでは、出資持ち分の生前贈与を考えたとき場合の極めて一般的なお話をさせていただきます。まず、出資持ち分のことを考える場合、経営面と税務面の2つの方向から考える必要があります。 　経営面：持ち分がある医療法人の最高意思決定機関は、社員総会です。社員総会の議決権は、出資者（＝社員）のそれぞれの出資額に拘わらず、一人1票です。したがって、将来、ご子息等が順調にクリニック経営を続けていくためには、あまり多くの人に分割されることは望ましくありません。できるだけ将来、中心的に医院経営をしていくことになる方に、出資持ち分を集めていくことが肝要です。ただし、社員は最低3人必要です。それをふまえて、誰と誰にどれくらいずつ贈与すべきか慎重に考える必要があります。 　税務面：贈与及び相続の場合の出資持ち分の価格は、相続税の評価通達に従って計算されます。簡単に言いますと、贈与時（相続時）において、当該医療法人が所有するすべての資産を時価で評価し、負債を引いた金額から税負担額を引いた金額が出資額の総額になります（申告のための金額を算出するのは、かなりたいへんな作業になります）。出資持ち分の価格を知ることが、毎年、いくらずつ誰に贈与するのか？相続が発生するまでそのままにしておくことが得なのか？相続対策の第一歩となります。 tag:net-bp.co.jp,2011:/irryo//3.1493 2011-01-17T06:37:19Z 2011-01-17T06:38:49Z

　あけましておめでとうございます。本年もよろしくお願いいたします。寅年はいかがで...

iryo 　あけましておめでとうございます。本年もよろしくお願いいたします。寅年はいかがでしたでしょうか？年は明けて卯年。ちなみに卯年のキーワードは、平和、親切、優しさ･･･らしいです。 　昔から、一年の計は元旦にありと言われています。今年、一年の目標や計画を立ててみましょう。まずその前に、昨年の振り返りが必要です。昨年、計画や目標を立てた先生は、それがやり切れたかどうか、確認してみましょう。なかなか、すべてが計画どおり進まないし、目標をすべて達成することは難しいものです。まず、その原因をしっかり把握することが大切です。 　この振り返りを、スタッフも含め皆さんでされることをお勧めします。できなかった理由を、とにかく批判や非難なしに、次々に出してもらいます。それを整理して、それぞれについて、今度はどうしたらできるかを考えてみます。できなかった理由を取り除く方法こそ「どうしたらできるか？」の答えになります。スタッフの皆さんに参加してもらうことにより、当事者意識が生まれます。自分たちで考えた「どうしたらできるか？」だからこそ、頑張ろうという気持ちが生まれるはずです。 　昨年の積み残しの目標を再設定したら、新たに今年取り組むべき目標を掲げましょう。これは、先生の「我がクリニックはこうあるべきだ」という理想と現実のギャップを埋める作業になります。先生からスタッフに「こういうクリニックにしたい」という投げ掛けをしていただき、昨年の積み残した目標と同じように、「どうしたらできるか？」のアイデアを、非難、批判なしに出してもらいます。その中から、実際にやれそうなことを取り上げていきます。このような手法をブレインストーミングといいます。 　一方、先生は、数値的な目標をしっかり立てましょう。この時期に計画を作成するべきなのは、個人開業の先生です。法人化しているクリニックは、新しい事業年度が始まる前に作成するのが、ベストです。 保険診療収入、自由診療収入、検診、予防接種等、収入を細分化して予想を立てます。また、それに対し、医薬品や検査委託費は何％ぐらいに設定するか？前年の実績を見て目標設定します。医薬品や検査委託費は、努力しなければその比率は下がりません。毎年、年初に業者さんと交渉すると決めて取り組んだらいかがでしょうか？　人件費については、いつどれくらい昇給するか？スタッフの人数を増やすか？減らすか？やはり前年の総額を基に予想します。電気、ガス、水道、消耗品、広告宣伝費等、固定的に掛かる費用については、カットできるものはないか？よく検討し、目標として設定する金額を決めます。 　以上をまとめれば、卯年の損益計画書は作成できます。どうも数字は苦手だという先生は、顧問されている税理士さんにお手伝いを依頼してみたらいかがでしょう？しかし、あくまでも主人公は先生です。 tag:net-bp.co.jp,2010:/irryo//3.1468 2010-11-05T23:30:32Z 2010-11-05T23:32:45Z

今回は、固定費の削減について考えてみます。まず、クリニックが支払う様々な費用には...

iryo 今回は、固定費の削減について考えてみます。まず、クリニックが支払う様々な費用には、２種類あることをご理解ください。一つは、医院の医療収益に比例して増減する費用です。例えば、検査委託料、院内処方のクリニックであれば薬代などです。これらを変動費といいます。変動費は、医療収益が増えれば増加するし、収益が減れば減少します。そのため、変動費を削減を考えるときには、その「額」でなく、医療収益に対する「率」で考えることが一般的です。 一方、医療収益の増減に関係なく、ほぼ一定に発生する費用のことを、固定費と言います。例えば、給料、法定福利費、地代家賃、水道光熱費、広告宣伝費などです。これらの費用は、人間の体と同じで、管理を怠ると、いつの間にか余計なところに肉がついてしまいがちです。また、その余分な肉は、時とともに見えにくくなり、そぎ落とすことが難しくなります。 毎年、毎年、クリニックの固定費がかさんできているようであれば、一度、「ゼロベース」で考えてみてはいかがでしょうか？「ゼロベース」とは、今、支出している費用から何を削れるか考えるのではなく、それぞれの勘定科目ごとに、０円から、本当に必要と思われるものを一つずつ一つずつ積み上げていき、 不要なもの、必要かどうかわからないものは一切入れず、必要な費用だけを明確にするプロセスです。 よくあるのが、野立て看板。開業当初は、クリニックの場所を告知するために、設置した看板も、今、現在、すべて必要なものでしょうか？この場合も「ゼロベース」の考え方では、一つずつの看板の要・不要を確認するのではなく、「必要な看板は、これとこれ・・・」と、０から必要なものだけ考えていきます。余計なものが加わる可能性を極力排除するためです。 各勘定科目ごと、この作業を行うことにより、無駄を一切省いた、引き締まった体を手に入れることができるわけです。「ゼロベース」で費用を分析するには、帳簿が詳細かつ正確に書かれていること、それぞれの勘定科目に含まれる費用が明確で無くてはなりません。 一度、固定費のダイエットを、試してみたらいかがでしょうか？ tag:net-bp.co.jp,2010:/irryo//3.1459 2010-09-07T07:38:31Z 2010-09-07T07:40:32Z

クリニックの財務分析、平たく言えば「業績の検討」を行うためには、前年との比較を行...

iryo クリニックの財務分析、平たく言えば「業績の検討」を行うためには、前年との比較を行うことが必要です。そのためには、前提として、それぞれの勘定科目に何が含まれているか、わかっていることが大切です。例えば、ガソリン代ひとつとっても、クリニックごとに計上する科目が異なり、「消耗品費」「車両関係費」「燃料費」等がよく見られます。何がどの科目に含まれているのかがわからないと、前年のデータと比較したとき、何が増えてそういう結果になっているのか、さっぱりわからないということになってしまいます。まず、どの科目に何が（どんな経費が）含まれているのかを確認することから始めなければいけません。 次に注意すべきは、それぞれの経費を計上する科目は、できる限り変えないということです。せっかく、どの経費が、どの科目に含まれているか把握できても、その前の年と違っていては、比較できないからです。また、処理の方法も毎期継続していくべきです。先月もお伝えしたように、減価償却費を毎月計上すると決めたら、今年も、来年も、ずっと毎月計上するべきだし、固定資産税などの大きな経費は、払う都度、経費とするか、支払通知書が来た時点で一年分一括計上するか、一年分を１２等分して月々計上するか、毎年同じでないと、対前年同月比較をする際に判断を誤る可能性があります。 このように前年の業績と今年の業績を比べることを「二期比較」といいますが、それを過去３年、過去５年を比較するようにすれば、各科目の年次推移がわかるようになります。気付かないうちに増えてしまっている経費を確認、原因を究明し対策を講じることができるようになります。また、増加の傾向、減少の傾向を把握することで、次年度以降の計画を立てるために重要な情報となります。 医業収入も、保険診療分と自由診療分をしっかり分けて二期比較、年次推移の確認をするべきです。さらに、保険診療は、協会管掌健康保険、国民健康保険、その他（労災保険など）に分けて、どのような属性の患者さんからの報酬が増えているのか？あるいは減っているのか？を把握することが大切です。 その結果を、院内掲示やホームページの内容を考えるときの参考にすることは、増患を考えたときに必要なことだと思います。 tag:net-bp.co.jp,2010:/irryo//3.1450 2010-06-24T02:56:24Z 2010-06-24T02:56:59Z

　「減価償却」という言葉は聞いたことがあると思います。例えば、クリニックの建物や...

iryo 　「減価償却」という言葉は聞いたことがあると思います。例えば、クリニックの建物や医療機器などの固定資産に関して、その取得原価を医業収益の獲得のために利用した期間にわたって費用配分することをいいます。例えば、木造の建物であれば17年間、レントゲン機器であれば6年間で、購入に要した金額を費用にしていきます。 　減価償却費は、過去に支出した費用ですので、今年、お金が支出される（された）わけではありません。ですので、減価償却費を無いものとして、必要な利益が確保されていれば、今すぐに資金上の問題が生じるわけではありません。しかし、減価償却というルールの意義を考えると、減価償却費は医業収益獲得のために要した費用であるのですから、それを無いものにしないと必要な利益が確保できないといことでは、問題です。 　実際、毎年、減価償却に相当するくらいの資金をプールできないと、将来のクリニックの建て替えや医療機器の入れ替えの際に、資金が不足しているという事態に陥りかねません。実際、減価償却費に相当する額を毎月積み立てている先生もいらっしゃいます。 　適正な減価償却の額は、当然、クリニックが自社物件か賃借物件かによって変わりますし、所有している医療機器の購入時の価額によっても変わってきますので、一概にいいにくいところですが、地代家賃と併せて、医業収益の９．５％～１０．０％くらいと言われています。自前の建物であれば、建物の減価償却費と医療機器の減価償却費を併せてこれくらいの割合になればいいし、テナントで入っている等、建物が自前でない場合は、その家賃と併せてこれくらいということになります。 　減価償却費が医業収益の１０％を大きく超えるようであれば、そのクリニックの収益力に対し設備投資が過大であると考えられます。 　また、減価償却費は、費用を収益と対応させるということが目的ですので、月々、概算で計上することが望ましいと言えます。逆に言うと、減価償却費が月々計上されていない月次決算書は、医業経営を考える際、あまり参考にならないと考えられます。 tag:net-bp.co.jp,2010:/irryo//3.1446 2010-05-26T06:57:30Z 2010-05-26T06:58:19Z

　税理士の先生から、「ずいぶん利益が出ています、順調ですね。」と言われたことはあ...

iryo 　税理士の先生から、「ずいぶん利益が出ています、順調ですね。」と言われたことはありませんか？ 　そのとき「利益が出てると言っても手元には現金がないな～」と思われたことはありませんか？ これが、いわゆる"勘定合って銭足らず"ということです。 　利益というのは、医業収益から必要経費を引いた残り、つまり儲けを指します。利益とお金の残り方が一致しない原因のひとつは、医業収益のすべてが窓口でもらえるものでなく、７割近くは２ヶ月後に入って来るものであること、必要経費の中には、例えば医薬品の仕入れのように支払いを２ヶ月後・３ヶ月後にするものがあることです。つまり、今月の収益として把握しているものと、実際に入ってくるお金には時間的なズレがある。必要経費も同じように、今月の経費と把握しているものと実際の支払額は時期が異なりからです。 　さらに、もっと大きな利益とお金の残り方の不一致の原因は、資産の購入、借入金の返済、定期積金等、税金の支払いにあります。これらは、稼いだ利益の中から行います。要は、お金を稼いで資産を購入する、お金を稼いで借入金を返す、お金を稼いで貯金するということです。するとたくさんの利益があってもそれを上回る資産の購入や借入金の返済、貯金をすれば、手元にお金はなくなるわけです。勘定あって銭足らずです。 　つまり、過大な資産投資や借入金返済の急ぎ過ぎは、手元の現金を減らすことになり、場合によっては支払いに支障をきたしますので、たとえ利益が出ていても注意が必要です。クリニックの利益を把握することは重要なことですが、まったく別な観点から、手元にあるお金の増減を管理することも大切なことです。この観点で経営していくことをキャッシュフロー経営といいます。