tag:net-bp.co.jp,2010:/irryo//3 2010-06-24T02:56:59Z Movable Type 3.2-ja-2 tag:net-bp.co.jp,2010:/irryo//3.1450 2010-06-24T02:56:24Z 2010-06-24T02:56:59Z

　「減価償却」という言葉は聞いたことがあると思います。例えば、クリニックの建物や...

iryo 　「減価償却」という言葉は聞いたことがあると思います。例えば、クリニックの建物や医療機器などの固定資産に関して、その取得原価を医業収益の獲得のために利用した期間にわたって費用配分することをいいます。例えば、木造の建物であれば17年間、レントゲン機器であれば6年間で、購入に要した金額を費用にしていきます。 　減価償却費は、過去に支出した費用ですので、今年、お金が支出される（された）わけではありません。ですので、減価償却費を無いものとして、必要な利益が確保されていれば、今すぐに資金上の問題が生じるわけではありません。しかし、減価償却というルールの意義を考えると、減価償却費は医業収益獲得のために要した費用であるのですから、それを無いものにしないと必要な利益が確保できないといことでは、問題です。 　実際、毎年、減価償却に相当するくらいの資金をプールできないと、将来のクリニックの建て替えや医療機器の入れ替えの際に、資金が不足しているという事態に陥りかねません。実際、減価償却費に相当する額を毎月積み立てている先生もいらっしゃいます。 　適正な減価償却の額は、当然、クリニックが自社物件か賃借物件かによって変わりますし、所有している医療機器の購入時の価額によっても変わってきますので、一概にいいにくいところですが、地代家賃と併せて、医業収益の９．５％～１０．０％くらいと言われています。自前の建物であれば、建物の減価償却費と医療機器の減価償却費を併せてこれくらいの割合になればいいし、テナントで入っている等、建物が自前でない場合は、その家賃と併せてこれくらいということになります。 　減価償却費が医業収益の１０％を大きく超えるようであれば、そのクリニックの収益力に対し設備投資が過大であると考えられます。 　また、減価償却費は、費用を収益と対応させるということが目的ですので、月々、概算で計上することが望ましいと言えます。逆に言うと、減価償却費が月々計上されていない月次決算書は、医業経営を考える際、あまり参考にならないと考えられます。 tag:net-bp.co.jp,2010:/irryo//3.1446 2010-05-26T06:57:30Z 2010-05-26T06:58:19Z

　税理士の先生から、「ずいぶん利益が出ています、順調ですね。」と言われたことはあ...

iryo 　税理士の先生から、「ずいぶん利益が出ています、順調ですね。」と言われたことはありませんか？ 　そのとき「利益が出てると言っても手元には現金がないな～」と思われたことはありませんか？ これが、いわゆる"勘定合って銭足らず"ということです。 　利益というのは、医業収益から必要経費を引いた残り、つまり儲けを指します。利益とお金の残り方が一致しない原因のひとつは、医業収益のすべてが窓口でもらえるものでなく、７割近くは２ヶ月後に入って来るものであること、必要経費の中には、例えば医薬品の仕入れのように支払いを２ヶ月後・３ヶ月後にするものがあることです。つまり、今月の収益として把握しているものと、実際に入ってくるお金には時間的なズレがある。必要経費も同じように、今月の経費と把握しているものと実際の支払額は時期が異なりからです。 　さらに、もっと大きな利益とお金の残り方の不一致の原因は、資産の購入、借入金の返済、定期積金等、税金の支払いにあります。これらは、稼いだ利益の中から行います。要は、お金を稼いで資産を購入する、お金を稼いで借入金を返す、お金を稼いで貯金するということです。するとたくさんの利益があってもそれを上回る資産の購入や借入金の返済、貯金をすれば、手元にお金はなくなるわけです。勘定あって銭足らずです。 　つまり、過大な資産投資や借入金返済の急ぎ過ぎは、手元の現金を減らすことになり、場合によっては支払いに支障をきたしますので、たとえ利益が出ていても注意が必要です。クリニックの利益を把握することは重要なことですが、まったく別な観点から、手元にあるお金の増減を管理することも大切なことです。この観点で経営していくことをキャッシュフロー経営といいます。 tag:net-bp.co.jp,2010:/irryo//3.1441 2010-05-07T08:04:53Z 2010-05-07T08:05:23Z

今回も人件費について考えてみたいと思います。 　医業収益から、変動費（医薬品費・...

iryo 今回も人件費について考えてみたいと思います。 　医業収益から、変動費（医薬品費・検査委託費）を引いたものを、限界利益といいます。この限界利益でクリニックの経費を賄い、残ったものを経常利益といいます。したがって、この限界利益が、クリニックの利益の源と言えます。 　この限界利益のうち何％を人件費にあてるか？その割合のことを労働分配率といいます。労働分配率は、個人・無床・院外処方のクリニックで、３０．６％、個人・無床・院内処方のクリニックで、３６．７％です。院内処方のクリニックが高くなるのは、薬の処方・管理のための人件費が掛かるためです。 　法人・無床・院外で、６６．１％、法人・無床・院内で６８．３％となっています。個人開業のクリニックの労働分配率が、法人の労働分配率に比べ低いのは、個人開業のクリニックの人件費には、先生自身の分が含まれていないのに対し、法人の場合は、先生の分が理事報酬として人件費に含まれているからです。先生の報酬分を除いて計算し、個人開業のクリニックの労働分配率と比較した方が、わかりやすいかもしれません。　 　スタッフの人件費は、限界利益の３割くらいだということが、分かります。また、個人クリニックの労働分配率と法人の労働分配率を差が理事分ということになります。理事報酬は、限界利益の３０％～３５％ということが分かります。 　個人開業のクリニックであれば、限界利益の３０％以上が残っているべきです。 （数値は、ＴＫＣ医業経営指標平成21年版） tag:net-bp.co.jp,2010:/irryo//3.1438 2010-04-16T02:38:06Z 2010-04-16T02:39:10Z

ここ数回、人件費のお話しをさせていただいています。 　なぜならば、繰り返しになり...

iryo ここ数回、人件費のお話しをさせていただいています。 　なぜならば、繰り返しになりますが、お金の面で言いますと、すべての費用の中で最も大きいのは人件費だからです。また、クリニックの運営面を考えた場合も、「人」が健全かつ発展していくクリニックの鍵になるからです。事実、開業されているドクターのお話しを聞いて回ると、一番多いのは、間違いなく「人」の問題です。 　クリニックも経営体であると考えれば、やはりバランスが重要です。ここで、お話ししたいのは、医業収益と人件費のバランスのことです。ＴＫＣ医業経営指標（平成21年版）で各診療科別の医業収益と人件費のバランス、「一人あたり医業収益（月額）」を拾ってみましたので、ご確認ください。「一人あたり医業収益」は、医業に関わる全収入をドクターを含めた人数で割ったものです。パートのスタッフがいる場合、その勤務時間、給与の額を勘案して、０．５人とか、０．7人として計算してみてください。 【個人クリニック・無床・院外処方】 内科：１００万円、整形外科：８３万円、産婦人科：１０６万円、小児科：１０２万円、精神科：９３万円、皮膚科：１０３万円 【個人クリニック・無床・院内処方】 内科：１２０万円、整形外科：９１万円、産婦人科：７３万円、小児科：１００万円、精神科：１１９万円、皮膚科：１１８万円 【法人・無床・院外処方】 内科：８６万円、整形外科：７４万円、産婦人科：９４万円、小児科：８７万円、精神科：６７万円、皮膚科：９５万円 【法人・無床・院内処方】 内科：１００万円、整形外科：８９万円、産婦人科：７８万円、小児科：１０８万円、精神科：１０９万円、皮膚科：１４５万円 　ご確認いただけましたか？　逆からも考えてみましょう。月の医業収益を上記の数字で割った数が、平均的な人数だということになります。 tag:net-bp.co.jp,2010:/irryo//3.1423 2010-02-05T02:36:47Z 2010-02-05T02:37:48Z

　前回は、人件費が支出の中で最も大きく、人件費のコントロールがクリニック経営に大...

iryo 　前回は、人件費が支出の中で最も大きく、人件費のコントロールがクリニック経営に大きな影響を及ぼすというお話しをさせていただきました。では、人件費率（医業収益に対する人件費の割合）は低ければ低いほどいいでしょうか？ 　低くするためには、「スタッフの人数を減らす。」か、「一人あたりの人件費を低く抑える。」のどちらかの方法が思い浮かびます。しかし、スタッフの人数を際限なく減らしていけば、どこかで十分な医療サービスの提供は困難になります。また、一人あたりの人件費を低くしていけば、いずれやる気のないスタッフばかりになってしまいます。また、新たにスタッフを採用しようとする場合、提示できる給与が低ければ、採用できるスタッフの質も落ちてしまいます。 　つまり、人員の削減は限界があるし、一人あたりの人件費はできれば高く維持したいということです。しかも、医業収益に対する人件費の率は低くしたい。一見、矛盾しているように思われますが、解決する方法が一つだけあります。 「医業収益を増やす。」これしかありません。 　患者様に喜ばれ、スタッフもイキイキと仕事をしてくれ、先生の収入も増える。それには、医業収益の増大しかないということです。医業収益は、「患者一人あたり点数×患者数」で決まります。患者一人あたり点数は、テクニックもありますが、その元になる点数は、厚生労働省が決めることであり、今後、長期的に見れば一部を除き、下がる傾向にあることはまちがいありません。したがって、患者様を増やしていくしかありません。患者様に選ばれるクリニック作りをしていかないと、医業収益の恒常的な増大は難しいということです。それには、先生のご努力もさることながら、より多くの優秀なスタッフが必要になります。そのためにも、一人あたりの人件費はむやみに下げられないということになります。 tag:net-bp.co.jp,2010:/irryo//3.1417 2010-01-26T02:04:22Z 2010-01-26T02:05:08Z

　「クリニックの健全な発展のためには、正確な会計が大切です」というお話しを続けさ...

iryo 　「クリニックの健全な発展のためには、正確な会計が大切です」というお話しを続けさせていただいています。前回は、クリニックの収益効率のお話しをさせていただきました。診療報酬も残念な結果にはなりましたが、ほんの少し上がるようです。ともあれ外部要因で収入が向上することは、歓迎すべきことですね。今回は、その収入の反対側、経費の中で、最も利益に大きな影響を及ぼす、人件費のお話しをしたいと思います。 　前回、医業収益から経費を引いた残りの利益が、医業収益全体のどれくらいにあたるかというお話しをしました。無床院外の個人クリニックでは36.7％、法人クリニックでは5.8％とお伝えしました。ということは、逆に考えますと、個人クリニックでは医療収益の63.3％、法人クリニックでは医療収益の94.2％が経費だということです。個人の63.3％のうち27.1％が人件費です。なんと経費の4割を占めます。法人の94.2％のうち58.3％が人件費、約６割を占めます。 　ここで、人件費に何を含むか定義をしっかりしておきたいと思います。個人クリニックの場合、従業員の給与・賞与、専従者給与、福利厚生費（社会保険料・雇用保険料を含む）、退職金です。 法人クリニックの場合、理事報酬、従業員の給与・賞与、福利厚生費（社会保険料・雇用保険料を含む）、退職金です。法人クリニックの人件費率が高いのは、理事報酬を含んでいるからです。また、厚生年金への強制加入による社会保険料負担も大きいと思います。ちなみに、無床院外の法人クリニックの理事報酬は、医業収益に対し平均で28.2％となっています。 　この医業収益の30％にのぼる経費をコントロールすることは、非常に重要です。昇給や賞与の額を年間いくらと定めているドクターもたくさんいらっしゃると思います。そのとき、今回、お話しした医業収益に対する人件費の率を意識することが大切です。 　数字で物事を判断しようと考える場合、判断の元になっている、その数字が正しいかどうかが重要な問題だとご理解ください。誤りを含んでいたり、歪んでいる数字を元にして、正しい判断ができないことは、ＥＢＭでも同じですね。 （数値は、ＴＫＣ医業経営指標平成21年版） tag:net-bp.co.jp,2009:/irryo//3.1408 2009-12-24T06:25:50Z 2009-12-24T06:27:23Z

　前回、クリニックの業績をよくしていくためには、まず正確な会計を行い、経営数値を...

iryo 　前回、クリニックの業績をよくしていくためには、まず正確な会計を行い、経営数値を分析して改善点を把握した上で、改善に取り組むことが大切であるということをお話ししました。今回から、正確な会計ができているという前提で、経営数値の分析のお話しをいくつかさせていただきます。 　「経常利益」という言葉はご存知でしょうか？「いつもの利益」という意味です。診療報酬から、薬剤費、検査費、人件費、水道光熱費、支払利息などクリニックを運営していくために必要な費用を差し引いて残った利益を言います。ここで差し引く費用は、「いつも」の費用です。いつもの収入からいつもの費用を引いた、いつもの利益が経常利益です。したがって、自動車など固定資産を売却した利益・損失や、理事退職金の支払い等、特別な利益や損失は計算に入れません。このいつもの利益である経常利益は、クリニックの通常の収益力を示す重要な値です。 　医療報酬に対する経常利益の割合を医療収益高経常利益率と言います。数式は以下のとおりです。 医業収益高経常利益率＝経常利益／医業収益 　医業収益高経常利益率は、医業収益がどのくらい経常利益を生み出したかを見て、収益性と経営効率を判断するための指標です。医業の収益性を総合的に表し、高率なほど効率的に利益を出していると言えます。 　個人の無床院外のクリニックの平成21年度の平均値は、全診療科で36.7％、内科35.8％、整形外科31.7％となっています。また、法人の無床院外のクリニックでは、全診療科で5.8％、内科5.7％、整形外科4.3％です。個人開業のクリニックに比して、医療法人の医業収益高経常利益率が低いのは、法人の費用には、理事報酬が含まれているからです。 （数値は、ＴＫＣ医業経営指標平成21年版） tag:net-bp.co.jp,2009:/irryo//3.1404 2009-12-10T07:31:22Z 2009-12-10T07:32:18Z

　前回、クリニックの業績をよくしていくためには、まず正確な会計を行い、経営数値を...

iryo 　前回、クリニックの業績をよくしていくためには、まず正確な会計を行い、経営数値を分析して改善点を把握した上で、改善に取り組むことが大切であるということをお話ししました。今回から、正確な会計ができているという前提で、経営数値の分析のお話しをいくつかさせていただきます。 　「経常利益」という言葉はご存知でしょうか？「いつもの利益」という意味です。診療報酬から、薬剤費、検査費、人件費、水道光熱費、支払利息などクリニックを運営していくために必要な費用を差し引いて残った利益を言います。ここで差し引く費用は、「いつも」の費用です。いつもの収入からいつもの費用を引いた、いつもの利益が経常利益です。したがって、自動車など固定資産を売却した利益・損失や、理事退職金の支払い等、特別な利益や損失は計算に入れません。このいつもの利益である経常利益は、クリニックの通常の収益力を示す重要な値です。 　医療報酬に対する経常利益の割合を医療収益高経常利益率と言います。数式は以下のとおりです。 医業収益高経常利益率＝経常利益／医業収益 　医業収益高経常利益率は、医業収益がどのくらい経常利益を生み出したかを見て、収益性と経営効率を判断するための指標です。医業の収益性を総合的に表し、高率なほど効率的に利益を出していると言えます。 　個人の無床院外のクリニックの平成21年度の平均値は、全診療科で36.7％、内科35.8％、整形外科31.7％となっています。また、法人の無床院外のクリニックでは、全診療科で5.8％、内科5.7％、整形外科4.3％です。個人開業のクリニックに比して、医療法人の医業収益高経常利益率が低いのは、法人の費用には、理事報酬が含まれているからです。（数値は、ＴＫＣ医業経営指標平成21年版） tag:net-bp.co.jp,2009:/irryo//3.1376 2009-10-28T05:27:06Z 2009-10-28T05:27:45Z

　よく「当クリニックの経営指標の分析をしてください」というご相談をお受けします。...

iryo 　よく「当クリニックの経営指標の分析をしてください」というご相談をお受けします。経営指標というのは、身近なもので言えば、「1件あたり診療報酬」とか、「1人あたり診療報酬」とかよく耳にするものもそうですし、診療報酬経常利益率、流動比率、労働分配率等、少し難しい感じであまり聞いたことがない指標ですが、知っていて欲しい重要な指標があります。 　これらの指標はクリニックの収益性（利益を生み出す力の強弱）、安全性（財務状況の健全性）、生産性（従業員一人あたりの報酬額・給与額等）であったり、損益分岐点分析といってクリニックが最低どのくらいの医療報酬を得られれば収支が合うのか？ということ等を客観的に知ることができます。そこに現れる数字からクリニック経営上の諸問題があぶり出されてきます。例えば、医療報酬の割に利益が少ないとか、従業員一人あたりの給与額が多すぎるとか・・・ 　経営指標の分析を行うことにより、自クリニックが健全に運営され成長していけるか？ということがわかるわけですから、そのニーズが多いのも頷けます。 　最初の話に戻りますが、「経営指標の分析をしてください」とおっしゃる先生に、「正しく会計処理されていますか？」と尋ねます。例えば、診療報酬支払基金等から入金される診療報酬は2ヶ月遅れで入ってくるわけですが、収益に計上するべき時期は入金時ではなく、その診療報酬が発生した月、つまり入金月の２ヶ月前に計上しなくてはなりません。院内処方をされているクリニックでは、棚卸の増減を会計に反映させなければ正しい会計とは言えません。実地棚卸が難しかったら、せめて帳簿棚卸か理論値で反映させるべきです。また、ひどいことですが、クリニックに関係ない先生の個人的な支出まで経費に混ざっているという話を耳にします。そんな混ざりものだらけの状態を正しい会計とは言えないと思います。 　正しくない会計に基づいて作成された損益計算書や貸借対照表をどう分析しても、正しい判断ができる分析結果が得られるはずはありません。クリニックを健全に運営し、成長させていくためには、自クリニックの財務状況、営業成績を正確に把握しなければなりません。そのためにもより正しい会計を実践する必要があると言えます。 tag:net-bp.co.jp,2009:/irryo//3.1355 2009-09-24T06:09:02Z 2009-09-24T06:09:53Z

　前回、会計をクリニック内部で作成することの重要性をお伝えしました。前回は、 外...

iryo 　前回、会計をクリニック内部で作成することの重要性をお伝えしました。前回は、 外部に記帳を丸投げしてしまうと、往々にして、その中身について分からなくなっ てしまうことが問題ですとお話ししました。それは、クリニック内部で帳簿を作 成していくことの重要性の一面でしかありません。今回は、自ら帳簿をつけるこ との重要性について、他の面を見てみたいと思います。 　そもそも、帳簿はなんのために存在するのでしょうか？税金を計算するため？ 青色申告の要件だから？・・・　所得を計算してその所得に税金を掛けるなどと いう複雑なことをするようになったのは、ごく最近のことです。帳簿は、太古よ り存在していることが確認されています。エジプトのパピルスに書き綴られた売 上帳が確認されていますし、日本の江戸時代の商人は、大福帳という帳面をつけ ていましたし、近江商人が繁栄したのは、帳簿をしっかり書いていたことが一因 だと言われています。未だ所得に基づく税金も無い頃から、事業を行うものはしっ かり帳簿を付けていたわけです。なぜでしょう？ 　それは、第3者に対抗するためです。お金が動くところには、争い事がつきも のです。そのときどちらの言っていることが正しいかは、より強い証拠を示した 方が言っていることが正しいということになります。日々、付けられた帳簿には 「日記」と同様の証拠力があります。日々、粛々と整然と付けられた帳簿に記さ れていることは、正しかろうと推定されるということです。 　クリニックが、経済的なトラブルに巻き込まれたとき、帳簿がクリニックを守っ てくれるということです。帳簿をつけることは、事業を行うものが自ら身を守る 権利であるとも言えます。経済的なトラブルには、仕入先や患者との間に起こる ものの他に、税務調査での争いも含まれます。青色申告を選択していて、帳簿が 日々しっかり付けられていれば、税務調査の際、税務署が帳簿に書かれているこ とを否定するには、明確な証拠が必要とされています。 　前回、お伝えしたことと併せて考えますと、適時の正しい記帳は、先生自らク リニックの業績を正確に把握し、クリニックの成長・発展の道標となるとともに、 自らを守る権利の行使であると言えるわけです。 tag:net-bp.co.jp,2009:/irryo//3.1345 2009-08-25T04:33:59Z 2009-08-25T04:43:57Z

　前回、会計は、クリニック経営の脚だと述べました。足腰が弱い経営ではいつバランス...

iryo 　前回、会計は、クリニック経営の脚だと述べました。足腰が弱い経営ではいつバランスを崩して倒れるか分からないということです。 　では、会計をしっかり行うということは、具体的にどういうことを意味するのでしょうか？ 　今現在、先月末までの医業収益の累計額、そのおおよその内訳（保険診療と自由診療、外来と入院・・・）、利益の累計額、預金残高、借入金の残高くらいは、頭に入っていらっしゃいますか？年末（あるいは期末）までにそれがどれくらいになるか、あるいは、どれくらいにしたいか数字を持っていらっしゃいますか？ 　上記のような数字を先生自身がしっかり押さえ、スタッフの増員や設備投資を計画しながら、キャッシュを確実に残していく・・・　これが、強い体質のクリニック作りの具体的なイメージです。そのために、何を行わないといけないか？ 何を知らないといけないか？を具体的に述べてみます。「先月末の・・・」と書きました。要は、何ヶ月も前の数字がわかっても意味がないのです。クリニックは生き物です。半年経てば、その中身は変わっているはずです。スピードが重要なのです。毎月、決算を行い（これを月次決算と言います）、数字を確認していくことが大切です。前の年の同じ月と何がどう違うか？ 　同業者と比べどうか？増加しているものは何か？減少しているものは何か？それらの原因は？・・・と毎月確認する必要があります。 　月次決算を行うためには、日々の帳簿作成が重要になります。ここを怠っては、月次決算は難しくなります。最近はあまり聞かなくなりましたが、領収書や請求書の束と現金出納帳を会計事務所に渡して、帳簿を作ってもらうなんて話を、少し前までよく耳にしました。クリニック自身で帳簿作らないで、会計がわかるはずはありません。検査料一つをとっても、業務委託費になっているのか？外注費になっているのか？・・・　従業員の分であれば、それは厚生費として計上すべきものです。　しかし、会計を丸投げにしていたら、その会計事務所の職員の感覚で処理されてしまいます。　ひとつひとつの取引の意味や効果を理解して、科目を決めなければ、あとで見たときになんの意味のない、一見、意味がありそうな決算書ができるだけなのです。 　賢明な先生は、大切な情報源である決算書を他人に丸投げして作らせるなどということをしてはいけません。　 tag:net-bp.co.jp,2009:/irryo//3.1344 2009-07-24T01:09:59Z 2009-07-24T01:13:52Z

以前、クリニックの会計について書かせていただいた記憶があります。大切なことですの...

iryo 以前、クリニックの会計について書かせていただいた記憶があります。大切なことですので、今一度、切り口を変えてお話ししていきたいと思います。 　会計そのものを考える前に、会計のクリニック経営における位置づけを考えたいと思います。まず、クリニック経営の要素として、どんなものを考えるでしょうか？「使命・ミッション」「医療行為」「人事」「会計」「増患（営業）」「受付」「事務（総務）」などを思いつくと思います。「ミッション」は、「このクリニックは何のためにあるのか？」「誰のためにこのクリニックは存在するのか？」ということです。クリニックの存在意義だと考えていただければいいと思います。ミッションがスタッフまで徹底して理解されているクリニックは、対応や発想に統一感があり、患者様が集まるクリニックであることが多いように思います。ミッションは、クリニック経営におけるハート（心）です。ミッションがないクリニック経営は心が無いクリニック経営ということになってしまいます。ミッションは進むべき方向であり、行動・思考の基礎となります。したがって、ミッションはクリニック経営にとって、最も重要な経営の要素と考えていいでしょう。 ミッション以外でクリニック経営において重要なのは、言うまでも無く、説明能力を含めた医療行為の質です。これをクリニック経営の右手としましょう。そうなると左手は、やはり「受付・スタッフの接遇」ではないでしょうか？患者様が一番感動するのも、不満に思うのもスタッフの対応です。この左右の手が「良い手」でなくては、患者様は増えません。 では、会計はどうでしょうか？会計は、少なくても一番大切なものでないということは間違いありません。会計をどんなに一生懸命やっても患者様は増えません。しかし、怠れば、とたんにバランスを崩し、クリニックの動きが悪くなります。つまり、会計は、クリニック経営の脚だと考えて良いのではないでしょうか？ しっかり鍛え、力強い脚をつくれば、バランスも良くなり、フットワークも軽くなります。十分に脚を鍛えたスポーツ選手がギリギリのところで強さを発揮する場面を何度も見ました。 会計をしっかり行い、理解し、足下を固めて、力強いクリニックを作っていきましょう。 tag:net-bp.co.jp,2009:/irryo//3.1342 2009-07-03T02:04:21Z 2009-07-03T02:05:06Z

人間が介在する仕事には、必ずミスがつきものです。クリニックも例外でなく、そこに人...

iryo 人間が介在する仕事には、必ずミスがつきものです。クリニックも例外でなく、そこに人が働き、人がサービスを提供する職場である限り、なんらかのミスが起こります。あるいは、起こる可能性があります。そのミスを極力減らし０に近づけることは、常にあるリスクの回避であり、大きな経営課題であると言えます。 　「うちのスタッフはミスが多い」「あの子は、ミスばかりで困る」・・・　よく先生の口から聞くお言葉です。その現象に対し、先生はどのような行動・対処をしているでしょうか？　ミスをしたスタッフを叱る、始末書を書かせる、減給処分にする、その上司もしくは先輩を叱る・・・　その多くは対症療法です。　その場では、そのスタッフは、反省もし、痛みを伴って「同じミスは繰り返さないようにしよう」と誓うでしょう。素直な人なら。 　しかし、必ずと言っていいほど、同じようなミスを他の従業員が犯します。「この前Ａさんを叱ったばかりなのに・・・」ということが起こります。ミスをスタッフ全員に報告し、そのようなミスが無いようにと注意する。それも確かに必要なことです。しかし、根本的な解決にはなりません。先生や事務長がするべきことは、叱責することはともかく、同じミスが起こらない仕組みを作ることです。例えば、簡単な例で言えば、電話口に出られない人へ電話があったときのメモを５ｃｍ四方くらいのメモ用紙で行っていたとしましょう。電話に出た人が先方の名前をメモし忘れ、誰から電話がかかって来たのかわからなくなってしまった・・・とか、電話番号を聞き忘れ連絡が取れないとか・・・いうミスが起こります。ありがちなことです。そんなミスを防ぐには、日時、電話をかけてきた方のお名前、電話の内容、御連絡先、電話をとった人の名前等必要なことを記入する欄を設けた電話連絡メモを作り、すべての欄の記入を徹底する。それだけで、電話の伝言に関わるミスは大幅に減ります。 　何を言いたいかと言いますと、ミスを犯した人の反省は必要なことですが、「ミスが起こらないシステム作り」はもっと大切だということです。ミスを犯した人に罰として、ミスが起こらないシステムを考えさせるというのは、いかがでしょうか？　それを先生が承認した後、全スタッフに徹底するようにすれば、ミスが起こる度に完璧な業務ができるクリニックになっていくと思いませんか？ tag:net-bp.co.jp,2009:/irryo//3.1343 2009-07-03T02:04:21Z 2009-07-03T02:05:21Z

　人間が介在する仕事には、必ずミスがつきものです。クリニックも例外でなく、そこに...

iryo 　人間が介在する仕事には、必ずミスがつきものです。クリニックも例外でなく、そこに人が働き、人がサービスを提供する職場である限り、なんらかのミスが起こります。あるいは、起こる可能性があります。そのミスを極力減らし０に近づけることは、常にあるリスクの回避であり、大きな経営課題であると言えます。 　「うちのスタッフはミスが多い」「あの子は、ミスばかりで困る」・・・　よく先生の口から聞くお言葉です。その現象に対し、先生はどのような行動・対処をしているでしょうか？　ミスをしたスタッフを叱る、始末書を書かせる、減給処分にする、その上司もしくは先輩を叱る・・・　その多くは対症療法です。　その場では、そのスタッフは、反省もし、痛みを伴って「同じミスは繰り返さないようにしよう」と誓うでしょう。素直な人なら。 　しかし、必ずと言っていいほど、同じようなミスを他の従業員が犯します。「この前Ａさんを叱ったばかりなのに・・・」ということが起こります。ミスをスタッフ全員に報告し、そのようなミスが無いようにと注意する。それも確かに必要なことです。しかし、根本的な解決にはなりません。先生や事務長がするべきことは、叱責することはともかく、同じミスが起こらない仕組みを作ることです。例えば、簡単な例で言えば、電話口に出られない人へ電話があったときのメモを５ｃｍ四方くらいのメモ用紙で行っていたとしましょう。電話に出た人が先方の名前をメモし忘れ、誰から電話がかかって来たのかわからなくなってしまった・・・とか、電話番号を聞き忘れ連絡が取れないとか・・・いうミスが起こります。ありがちなことです。そんなミスを防ぐには、日時、電話をかけてきた方のお名前、電話の内容、御連絡先、電話をとった人の名前等必要なことを記入する欄を設けた電話連絡メモを作り、すべての欄の記入を徹底する。それだけで、電話の伝言に関わるミスは大幅に減ります。 　何を言いたいかと言いますと、ミスを犯した人の反省は必要なことですが、「ミスが起こらないシステム作り」はもっと大切だということです。ミスを犯した人に罰として、ミスが起こらないシステムを考えさせるというのは、いかがでしょうか？　それを先生が承認した後、全スタッフに徹底するようにすれば、ミスが起こる度に完璧な業務ができるクリニックになっていくと思いませんか？ tag:net-bp.co.jp,2009:/irryo//3.1340 2009-05-15T07:33:03Z 2009-05-15T07:34:58Z

　スタッフの入れ替わりが激しいクリニックがあります。スタッフが入れ替わると提供す...

iryo 　スタッフの入れ替わりが激しいクリニックがあります。スタッフが入れ替わると提供する医療サービスの質が下がることがあり、また、クリニックの運営上も継続性がある仕事が支障をきたしたりします。スタッフの入れ替わりが多いクリニックに限って、引継ぎやマニュアルの整備が十分でないことが多いことも事実です。スタッフが安定していてこそ、患者様が満足する医療サービスを提供できるのですから、それを望まない先生はいらっしゃらないでしょう。 スタッフの定着を阻害する要因には、以下のようなものがあります。 １．クリニックの理念や診療方針が無い、あるいは周知されていない ２．先生や身内のスタッフの独断専行 ３．スタッフの働く環境の整備は常に後回し ４．給料が低い ５．意見を言ったり、提案をしたりできる雰囲気がない ６．スタッフの評価が公平でない、あるいは、していない 　新しいクリニックの開業支援で、スタッフ採用のお手伝いをすることがありますが、その際、応募者からよく聞く「今のクリニックを辞めたい理由」は、上記の２、６です。 　クリニックは、先生の城であることは間違いありませんが、その城が患者様から愛されるように共に働いてくれるスタッフがいる限り、先生の（あるいはその家族スタッフの）好き勝手が許されるはずはありません。全員がファミリーであるという感覚が必要です。また、それは、 スタッフの声をよく聞くということにつながりますから上記の５も解決です。スタッフの意見を何でも聞けと言っているわけではありません。いいものは採用し、受け入れられないものは、明確な理由を述べてしっかり納得してもらうことが大切です。 　また、スタッフを公平に評価し、クリニック内での立場・給与・賞与に反映させることは、スタッフの働きがい・やる気の元になります。一番大切なことは、ここです。要は、スタッフが働き甲斐のあるクリニックになっているかどうか？です。スタッフの給料が高いのに定着が悪いと嘆く先生がいらっしゃいますが、給料は他のクリニックに比べ極端に低い場合は不満になりますが、相場どおりであればそれ以上給料を上げても強いモチベーションにはなりません。それよりもスタッフは、「なぜ給料が上がったのか？」「どう評価されたのか？」を知りたいのです。