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「雇用保険の被保険者とならない人」 Vol.414 2014年5月23日発行

●雇用保険の加入者となるべきか否か

 雇用保険の適用事業所に雇用される労働者のうち、雇用保険に加入する人(被保険者)と適用除外となる人がいます。適用となるか否か判断しにくい次のような場合はどうなるでしょうか。例でみてみましょう。

(1)法人の代表者

   個人事業の事業主や法人の代表取締役は被保険者となりません。

(2)株式会社の取締役や監査役

   取締役や監査役は委任関係にあるため、被保険者とはなりません。ただし、取締役であっても会社の部長職や支店
   長等の従業員としての賃金や就労実態等から労働者性が強く雇用関係にある人は兼務役員として被保険者になれま
   す。

(3)事業主と同居の親族

   事業主の同居の親族は原則として被保険者にはなりません。ただし、事業主の指揮命令下にあり就労実態や賃金が
   他の労働者と同様で事業主と利益を共有する地位(取締役等)になければ被保険者となります。

(4)在宅勤務者

   在宅勤務の人は事業所勤務の労働者と同じ就業規則の適用があり在宅勤務者の業務遂行状況や始業終業等時間管理
   が明確か等で判断します。

(5)国外勤務者

   国外での勤務形態が出張による就労者や海外支店への転勤であれば被保険者となります。国外出向者も雇用関係が
   継続していれば被保険者です。ただし、国外での現地採用者は国籍にかかわらず被保険者になりません。

(6)長期の欠勤者

   労働者が育児休業や介護休業、私傷病で休み、賃金が出ないときも雇用関係が継続していれば被保険者です。

(7)外国人労働者

   適用事業所に勤務する外国人労働者は外国公務員や、外国の失業補償制度の適用者を除き、被保険者となります。
   また外国人技能実習生は企業と雇用関係にあるので被保険者となります。ただし、外国人の場合は就労資格による
   就労可否があります。

(8)2以上の事業場に勤務する人

   同時に2つ以上の企業に雇用関係がある人は原則として生計維持に必要な主たる賃金を受けている方で被保険者と
   なります。

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「経営理念の浸透策」 Vol.413 2014年5月20日発行

●経営理念に基づく日常活動

 社員に経営理念を理解浸透させるポイントは、「個々の管理者・社員が担当業務の遂行、つまり日常活動において、経営理念を基本とした考え方、行動を徹底すること」にあります。多くの企業では、業務の主要な部分が目標管理で遂行されており。そこに経営理念が生きている状態こそ、首尾一貫して、日常社長が口にしている経営理念と社員がやっている仕事のやり方に矛盾がなく、社内外の関係者が納得するばかりでなく、健全経営の実践に繋がって行きます。
 では、そうなるために経営者は何をしたら良いか、その具体的な実践方法のヒントを述べましょう。

●経営理念の浸透、経営者の留意点

 経営理念が社員に理解、浸透して行くプロセスは、経営戦略・年度経営計画の策定、それに基づく目標管理制度運用の流れになりますから、経営者は社員に次のように働きかけることが重要です。

1.経営理念を事業展開に具体的に生かす経営戦略、年度経営計画の起案を、担当役員・管理者・起案担当者に要請し、
  チェックする。

2.目標管理制度など業績管理システムの運用において、戦略・年度計画に基づく目標設定・達成プロセスで経営理念に基
  づく考え方、行動を徹底するよう全管理者・社員に要請する。

3.要請に止まらず、「経営理念に基づく行動の実践状況」を目標達成度とともにプロセス評価に組み入れてフォローアッ
  プする。

4.管理者研修に「経営理念浸透策」を取り上げ、自部署の実例を発表させて相互の研鑽、工夫を求める。

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「成果主義の問題回避」 Vol.412 2014年5月16日発行

目標管理制度で、“成果主義”の評価が陥りやすい代表的問題として

・短期的に達成可能な、達成しやすい目標設定に走り、挑戦意欲が失われる。

・自分だけの評価を高めるために、情報やノウハウを隠す傾向が出て、チームワークが阻害される。

・目標を設定した業務領域に集中するあまり、その他の業務がおろそかになる。

(“マルチタスク問題”と言われ、「製造業の生産量と品質、運送業のスピードと安全」など一方を重視すると、他方が軽
視されるトレードオフ関係にある場合に生じやすい。)が挙げられます。

言い換えれば、それらは“結果主義”に陥る結果として引き起こされる問題である、とも言えます。

●問題回避、トップの方向付け

これらの問題を回避し、目標管理制度に本来の戦略目標達成のための業績管理機能を発揮させるには、トップの立場で次の点を徹底することが重要であり、自分の言葉に置き換えて、役員・社員各層に意思表示、方向付けを行なうべきです。

1.予め、 経営管理・人事部門など、目標管理制度の仕組みを構築する部門に対し、現場の問題事実を吸い上げ、特に社員
  の意識、行動に重要な影響を与える評価制度の設計、運用に留意して制度づくりを行なうよう、かつ評価者研修等関連
  施策を実施するよう指示する。

2.管理者・社員を対象とし、目標管理制度の仕組みと次のような運用方針を示す。

(1)管理職・社員はそれぞれの役割に応じて戦略目標達成への重要な貢献を行なうよう、ストレッチな目標(手を伸ば
   して、ようやく手が届くレベルの目標)を設定して、挑戦して欲しい。

(2)戦略的に特に重要なテーマは複数部門の協力体制で取り組むため、チームワーク重視で取り組んで欲しい。

(3)挑戦的目標へのチャレンジとその成果は、実績に応じて高く評価する。

(4)評価の公正性、納得性を重視した運用が、重要であることから、目標管理制度・評価制度の運用に係わる全管理者
   は、ルールを守って(=公正に)、かつ誠実な評価と被評価者へのフィードバックを実施する。

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「スペシャリストの活用」 Vol.411 2014年5月13日発行

●スペシャリストの働き方

 企業におけるスペシャリストの働き方、活用法には、表(添付ファイル)に示した通り、「常時活用したい場合」と「必要に応じて一時的に活用したい場合」の二つのニーズに応じて、人材確保の方法や、契約形態が異なります。日本の企業では、長期安定雇用が美徳とされ、慣行化されてきたこと、開発する商品やサービスの機能も社内技術を活用する程度で対応できた等の経緯があり、スペシャリストの働き方・契約形態も雇用契約が多く活用されてきました。

●市場の変化に応じた活用へ

 近年は、市場・顧客が求める商品・サービスが多様化し、また変化のスピードも早くなっています。それらの要求に応えるには、一時的に特定分野の開発技術を駆使するスペシャリストの活用が必要になっており、Bの働き方によるスペシャリスト確保の企業ニーズが高まってきました。

●トップの留意点

 自社の商品・サービスの開発ニーズと現状の対応力を再評価し、Bの「必要に応じて、特定分野のスペシャリストを一時的に活用する業務委託契約」をより重視する人材戦略をとることが得策といえます。

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「育児休業給付金の引き上げ」 Vol.410 2014年5月09日発行

●労働政策審議会報告の概要

 「育児休業給付は育児休業を取得しやすくし職業生活を円滑の継続促進するために雇用保険の失業給付の1つとして設けられている。(中略)育児休業給付金受給者が増加していることから育児休業の取得促進に寄与はしていると考えられるが、一方で収入が減るという経済的理由から育児休業を取得しなかった男女とも一定程度は存在する。特に男性の育児休業取得率は平成24年度において、2%弱と伸び悩んでいる状況にあるが男性の育児休業を促進することは男性のワークライフバランスの実現だけでなく、女性の育児負担を軽減し、女性が職場で継続して働き就業率向上にも資する。夫の育児・家事時間が長いほど第2子以降の出生割合が高くなる傾向にあることから育児休業促進による男性の育児参加の拡大は少子化対策にも資するものになる」としています。以上のような背景から今回の給付率の引き上げとなったのです。

●男女共に育児休業を取得促進できるか

 給付率は引き上げられますが、その率は出産手当金の水準を踏まえ育児休業開始時から6か月間について67%の給付率とすることになっています。
 この率は育児休業給付が非課税であること、休業期間中は社会保険料免除措置があり休業前の税・社会保険料控除後の賃金と比較して実質的な給付はさらに高くなるという計算です。
 出産、育児に関する支援措置は労働基準法、育児・介護休業法、雇用保険法、厚生年金保険法、健康保険法等多岐に絡んでくるので複雑で全体を把握するのは面倒です。
 受給率引き上げが必ずしも取得率向上となるかはわかりませんが、受給者のメリットは増えます。しかし企業側では取得者が増えると事務面の煩雑や人のやりくりも大変になるという面もあり、現実的な問題も増えそうです。

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