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「実例経営シリーズ ガンバレ!若手社長!」 Vol.409 2014年4月25日発行

●若手社長は子供あつかい

 同業者の会合の後たまたま二代目社長ばかりが残り、居酒屋に寄った時の話です。年齢は、一人は60代のベテラン、残り三人は40代の若手社長です。「まだ、親父が頑張っていて文句ばかりで困るよ」「この間はお客さんの前で『光一、早くしなさい』だからね」「こっちは、古くからの従業員から『一郎君、銀行さんがお見えだよ!』って言われるし」といった具合です。どこの会社でも、周りは若手社長を子ども扱いのようです。

●とにかく実績をあげること

 静かに若手社長の話を聞いていたベテランのT社長が「初めのうちは『自分が社長だ』という気持ちだけが先走って、みなさんと同じことでした」と話し始めました。
 何も実績のない自分に気づき、そこで新しいお客様の開拓をやってみようと思い立ちました。業界のいろいろな集まりに出たり、業界セミナーにでたりして名刺交換を行いました。業界雑誌などに出ていた企業名を拾い集めて自分なりの名簿を作り、その中からこれはと思った企業を選び出しました。そして、あらかじめ資料を郵送しました。電話で訪問の予約を取るには、相手会社が忙しい日である休日明けや週末前、5と0がつく日は集金日、は避け、また、時間は午前10時以降のちょっとあく時間にすることにしました。自分なりに工夫しかなり努力したこともあって、会っていただける会社が数社出てきました。

●失敗は乗り越えろ!

 何回か訪問をしていた先からやっと注文が取れ、「これで、会社の皆から、評価される」と飛び上がるほど喜んだそうです。さっそく受注伝票を受注係にわたしたところ、「なんだ、こんな安くして、しかもこの納期では間に合いませんよ」と言われてしまいました。注文をとることに集中し、利幅や納期まで目がいかない自分に気が付きました。さすがに、その夜は一睡もできませんでした。
 要は、自分でいくらがんばったと思っても、結果と実績を出さなければ、従業員の信頼は得られないというお話でした。

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「中小企業退職金共済制度とは」 Vol.408 2014年4月22日発行

●退職金制度の普及の為昭和34年に創設

 国の中小企業対策として制定され、相互扶助の制度で退職金制度の普及や中小企業の従業員の福祉の向上、企業の発展に寄与することを目的としています。中小企業退職金共済制度は平成25年現在約36万4千事業所、330万人が加入しています。

●制度の特色

(1)新規加入時の掛け金の一部が補助されます。掛け金の2分の1、上限1人5千円までが加入後4か月目から1年間
   助成されます。また、月額掛け金を増額すると(1万8千円以下の場合)増額分の3分の1を1年間助成されま
   す。

(2)税法上の特典として掛け金は法人企業の損金、個人企業の必要経費となります。

(3)退職金は安全に管理され、退職した本人の口座に振り込まれます。

(4)従業員ごとの納付状況、退職金資産額を知らせてくれます。

(5)過去の勤務期間の通算(新規加入の際)

(6)中退共に加入していた他の企業からの転職では加入期間通算もできます。

●加入の条件

加入できる中小企業は次の通りです。

(1)一般業種(製造業等) 常用従業員300人以下又は資本金3億円以下

(2)卸売業 従業員100人以下、又は資本金1億円以下

(3)サービス業 従業員100人以下又は資本金5千万円以下

(4)小売業 従業員50人以下、又は資本金5千万円以下

 従業員は原則、全員加入ですが有期雇用労働者などは対象としないこともできます。又、役員の場合は従業員賃金も受ける等労働者として実態のある人は加入できます。代表者は対象となりませんが事業主と同居の親族で生計を一にする人が使用従属関係にある時は加入することができます。

●掛け金について

 掛け金は事業主負担で従業員の負担はありません。月額掛け金は5千円から3万円の間で、将来受け取る退職金額から想定した掛け金を決めます。パートタイマー用の低廉な掛け金もあります。
 受給は一括で受け取るか、退職時が60歳以上であれば分割も選択でき、一括受取は退職所得、分割受取は公的年金等控除の雑所得扱いとなります。

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「事業承継 後継者選びと教育」 Vol.407 2014年4月18日発行

●後継者選びで考慮すること

 親族以外から後継者を選ぶと決めた時は、今まで事業を承継する意思がないと思っていた親族が突然、「継ぐ」と言い出す事もあるため、事前に親族会議を開く等、意向を確認してから始めることが大事です。又、兄弟等で後継者となる子とならない子がいる時は後継者でない子には自社株式や事業資産以外の財産を承継させ、兄弟間の承継バランスを取る配慮も必要です。
 後継者の決定は現経営者の決定権や発言権のあるうちに行う事がよく、後継者が複数いる場合は争いや分裂が起きないよう、現経営者が後継者を決めることが大事でしょう。後継者が決まった後も会長としてバックアップして、段階的に権限委譲して行くこともできます。

●内部や外部での後継者教育

 後継者を選定した後には、以前から社内に勤務していた人かどうか、置かれた状況により、行う教育は異なりますが、円滑な事業承継のためには、積極的な教育が不可欠です。方法としては次のようなことが考えられます。

(1)内部での教育

 ア、各部門(財務・営業・労務等)を回って、従事してみることで会社全般の必要な経験や知識を習得することができ
   ます。

 イ、役員など責任ある地位につけて権限を委譲し重要な意思決定やリーダーシップを発揮する機会を与えて経営者の自
   覚をうながします。

 ウ、現経営者による指導 この事は当然行ないますが、経営のノウハウや業界の状況、経営理念等の引継ぎをします。

(2)外部での教育

 ア、他社勤務の経験をさせ、人脈の形成や新しい経営手法を学ぶ等、社外でのノウハウを習得します。

 イ、子会社、関連会社の経営をさせる事で責任感を持たせ、資質の確認もできます。

 ウ、セミナーを活用し、外部機関のセミナーで経営者に必要とされる知識全般を習得し、幅広い視野を育成します。

このような後継者育成でリーダーシップやマネージメント能力を高める事ができるでしょう。

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「コーチングの活用」 Vol.406 2014年4月15日発行

●目標管理におけるコーチング活用

 “コーチング”は目標管理制度でよく使われます。例えば上司の管理者と部下が目標設定面談を行なう場合、その目的は部下が検討してきた目標案について話し合い、必要な修正、補強を行なって、最終的に承認する、即ち目標設定の合意形成にあります。その時のコーチング活用のやり方は、

1.部下の目標案について説明を聞く。

2.管理者が、部下に「なぜその目標が良いと思ったのか」理由を質問する。

3.その答えに納得できれば、承認し、合意形成が出来たので目標設定は終了する。

4.もし、その答えに納得できない場合、管理者として部下に、再検討、修正を求める。その場合、

(A)管理者が一瞬にして、部下の検討不足や、誤りを判断し、それを具体的に指摘して修正を求める。

(B)コーチングを活用して、部下自身に、修正の必要性を判断させる。

 実務上は、このケースが多いと思われ、「君の原案通り設定した場合、その後どうなって行くだろうね?(フィード・フォワード質問)、その案を具体的にした時どうなるだろうね?(具体化質問)」などの質問を行ない、部下自らが原案の問題点を考え、気付くように仕向け、納得できる答えが出たところで承認する。
 このやり方は目標設定面談に限らず、中間面談、最終面談のケースにも使えます。人間は頭から指示されること(A)を嫌い、自ら考えて判断し、決めたこと(B)には納得するものです。言い換えれば、人間の本性は、ロボット化される(指示される)ことを嫌い、主体的であることを好むのです。

●経営者の留意点

 「コーチングは、人に云いにくいことを、相手を傷つけずに気付かせる技術」とも言えます。経営者から見て、相手が役員・上級管理職であっても同じように何かもっと理解して欲しいこと、主体的に行動して欲しいことがある場合には、コーチングを活用すると良いでしょう。

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「リスクマネジメント」 Vol.405 2014年4月8日発行

●リスクマネジメントとは

リスクマネジメントとは、リスクが現実の問題とならないようにする損失の回避策、または現実に問題化した場合の損失を最小限にするための次のプロセスをいいます。

(1)自社のリスクを特定する。(考えられるリスクを全てリストアップする。)

(2)リスクを分析・評価する。「5点法」などで、個々のリスクが現実化する頻度、現実化した場合の影響(損害の程
   度)を点数化し、二つの積の大きさ(面積の大きさ)で重要リスクを特定する。

(3)重要リスクについて、回避する対策、万一現実化した時の対策を講じる。

●リスク対策

対策には、通常次の方法があります。

(1)回避、低減

(2)共有(保険などによって、転化、分散)

(3)保有(発生頻度も、損害も小さいリスクについては、何も対策を打たない。)があり、(2)については通常、保
   険を掛けるなど、損害補償の手当が行われています。

●トップの留意点

1.戦略遂行には、リスクが避けられないことが多く、トップの責任で明確な指示を出し、対応策をとるべきです。

2.計算ミス、インプットミス、運搬事故の予防チェックミスなど社内の業務遂行上のリスク、仕入物品のチェック漏れ・情報入手時の誤りなど外部との接点で生じるリスクは、リスク対策

(1)の回避・低減について、従業員の日々の業務遂行プロセスに、異常発見チェックポイントと処置具体策を埋め込ん
   でおき、損害防止を図ることが大切です。それには、従業員の日常業務遂行時の意識が大切になりますから、リス
   クのリストアップ、評価、防止具体策の検討に参加してもらい、話し合わせることが、気付きにつながる上策で
   す。

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